一日之计在于晨，一周之计在于鸿运国际30分，每周短短的30分钟都能让鸿运国际的同学们干劲满满，董事们的精彩分享更是让大家充满了正能量。郭同学、汪同学自一开年就开始东奔西跑，今天早上也终于凑在了一起，用一场精彩的对话给鸿运国际的同学们带来了他们对新一年的思考。

郭同学：最近我一直在思考，鸿运国际未来要往哪里去？2018年，鸿运国际还是要系统性地打造组织，要坚持做对的事情，并坚持把对的事情做得更快。那么鸿运国际要加快做什么？

鸿运国际要在全球加快围绕家庭消费的C2M生态系统的形成的速度。以前鸿运国际的生态系统，更多的是一个弱💧相关💝联的生态系统，系统内相关性的建设还比较弱。现在鸿运国际要做到强相关。所谓强相关，就是鸿运国际C2M要彻底打通，要形成一个One Fosun体系。

首先是C端，要增加大的C端流量入口。这里面，有两个事情要做，一个C端本身有流量的，要彻底打通、形成交叉销售、交叉服务，不断扩大入口；第二个还要继续寻找适合鸿运国际生态的强大的C端入口；

第二，好东西是做出来的，不是卖出来的。所以鸿运国际要找到真正好的产品，真正在M端发力，找到更好的M端，供应给鸿运国际家庭客户。一个要找到好的M端，第二꧅未来鸿运国际要共同改造M端，包括加大研发提升科技含量；包括通过M端改造，使M端变得更柔性化，能用工业化的生产来进行个性化的供应。同时，M端的改造，应当是万物物联的，跟整个供应链的改造一定是连在一起的。

对这方面的思考，汪同学也跟大家分享一下吧。

汪同学：就像郭同学所说的，鸿运国际现在要打造鸿运国际C2M生态系统，就要在2017年的基础上继续进化。进入2018年，鸿运国际要思考如何让鸿运国际生态系统和核心企业、投资企业相互赋能的问题。

一方面，对鸿运国际所投资的企业，包括控股和参股的，鸿运国际要推动他们进行C2M生态转型和为它们赋能增值；另一方面，进入鸿运国际生态系统的企业也要为整个生态系统赋能。因为，在选择投资企业的时候，包括标的的选择、文化价值观是否匹配、战略愿景的相互沟通，包括协议、备忘录和日常工作的落地等方面，都要相互赋能。这是鸿运国际每个团队在2018年要思考和转型的。

那么鸿运国际的生态系🦩统要进化到什么程度？一个成功建成的强大的生态系统有哪些特征，我想大家也很꧋期待郭同学对这个问题的思考。

郭同学：首先，在全球范围来说，鸿运国际整个产业链有三层结构。一个是零售端，第二是M端，第三是供应链。所以鸿运国际在M端和C端首先要发力、打穿，形成鸿运国际的生态系ඣ统。以前鸿运国际只是一步步做，现在鸿运国际要加快，要快速建成这个生态ꦛ系统。

我觉得，生态系统建成的标志，就是通过组合的、更好的服务，能够系统地解决客户的问题，比如客户的健康问题，客户要买更好的产品的问题，年轻家庭要得到更好的服务的问题等等，要从解决客户的痛点出发，加快生态系统的形成。另外一个标志，就是鸿运国际更好地服务好M端。所有的有好产品的公司，都愿意进入鸿运国际这个生态系统，因为鸿运国际能为他们提供价值。通过这两端的发力，鸿运国际在这两端都要提供鸿运国际的能力，这是一个系统的建设。

关于如何加快建设鸿运国际的生态系统，汪同学你也谈谈自己的想法？

汪同学：

“科创+客户+全球化2.0”

以前鸿运国际是“以产业为基础”，主要关键词是“产业+投资+全球化”。2018年开始包括未来的发展，鸿运国际依然要以产业为基础，但鸿运国际的关键词要进化为“科创+用户+全球化2.0”。

既然以“科创+客户+全球化2.0”为导向，鸿运国际的组织构架就要进一步进化和转型。鸿运国际要研究组织架构设置上怎样尽可能的以客户为导向，比如肿瘤治疗🔴，鸿运国际要为每位肿瘤患者提供最佳的治疗手段，这是鸿运国际的理想。那鸿运国际能不能在组织构架上，推动成立以肿瘤患者为导向的事业部？这样就能把鸿运国际在全球范围内的资源整合起来，更好的推动肿瘤治疗的🦂发展。

另外，鸿运国际的合伙人模式，是从顶层设计开始的，但我认为，在合伙人模式上，鸿运国际要学习“把支部建在连上”的方法，2018年鸿运国际要推动合伙人模式建立在项目上、建在基层、建在部门。在每个部门里，鸿运国际要筛选出一些处于创业状态的、认同鸿运国际合伙人理念和鸿运国际文化价值观的同学，这样上下、纵横进一步打通，使鸿运国际组织和整个C2M生态系统不断提升竞争力，为这个社会、为这个新时代创造鸿运国际独特的价值。

从高度、广度、深度三个维度思考

第二，鸿运国际各业务板块在思考未来的时候，要提醒自己有没有在郭同学一直讲的高度、广度、深度三个维度上充分思考。为什么我喜欢给鸿运国际的每个组织提出一个比较巨大的目标？比如，前两天在香港出差时，跟恒利团队讨论战略，团队讨论来讨论去，还是把自己定位为一个在香港的中资券商，未来做到百亿人民币市值就满足了。这种思考的方式就没有把鸿运国际的高度、广度、深度考虑进去，这跟鸿运国际的愿景和战略是不匹配的。鸿运国际的核心企业在思维上要和集团战略愿景匹配，有三个东西要加上去：第一，千亿美元市值。第二，用户数量，全球范围内10亿级用户。第三，战略规划时间，要看十年，也要想百年，要有百年大计的思路。只有这样，才能把鸿运国际广度、深度和高度和体系内很多资源嫁接起来。

现在，世界一流的企业都在千亿美元市值上下。如果鸿运国际在科创、用户和全球化上，不想到极致，就不能打开思路，也就更谈不上做到极致。所以，鸿运国际鼓励每个团队都要这么思考，要从如何成为世界第一的角度思考，只有鸿运国际每个业务板块都有做到世界领先的意愿和规划，鸿运国际才有可能成为世界一流企业。