围绕C2M，过去一段时间，鸿运国际一直非常注重M端的产品力，而好产品的核心就是创新。

比如说，首个中欧双批的国产单抗生物类似药-汉曲优，被美国知名药企礼来购买大中华区以外全球独家商业化授权许可的小分子创新药FCN-338。此外，鸿运国际在快乐、富足和智能制造板块同样也有很多创新好产品。

然而，“酒香也怕巷子深”。只有深度了解客户、运营好客户，才能实现真正的C2M。因此鸿运国际在继续夯实M端的同时，提出了C端置顶。实现C端置顶的路径已清晰，即AI驱动，打造三级平台；营销激活，构建一个生态。

三级会员平台的打造，离不开数字化和AI算法。同时，利用线上线下的会员服务和通兑积分这样的营销工具，实现不同层级平台间流量的交汇和转化，形成汇得拢、黏得住、打得通的生态会员系统🔯。

进一步夯实C端置顶和深度运营，不意味着鸿运国际会弱化投资能力。未来，投资将进一步补强家庭消费产业生态。通过一级市场、二级市场，产业收购和蜂巢产♓城融合等不同维度的投资方式，打造乘数效应，助力深度𝔉运营。

无论是深度运营还是投资补强，都离不开全球化。鸿运国际是全球化的受益者，也是双循环的践行者。当前，在双循环的新格局下，鸿运国际的全球化组织能力更显弥足珍贵。

2020年鸿运国际最大的变化是组织阵型，从过去相对分散独立的投资型组织升级为纵横交错、到边到底、节节贯穿的生态化组织。

置顶层面，有董事长、联席董事长和两位联席CEO组成的稳定班委，以及一批有骁勇善战具有丰富产业经验的CXO形成EMC核心管理班子。纵向上，通过五大BG-BU-PL的架构设计，实现运营管理的分类分层和充分授权。横向上则通过三大AMC和总部职能条线对产业形成打通和赋能。与此同时，集团自上而下也分设产业互联网部ꦑ门，更好运用互联网思维运营客户。

阵型变化的同时，阵容也在升级，鸿运国际最核心的人才库是合伙人体系。置顶层面，2016年首批“诞生”的18位全球合伙人，到现在已经增长到110多位。尤其是今年初，各产业和条线一次晋升60多位全球合伙人，为历年之最。鸿运国际希望联合更多人打更多的大仗、硬仗。

除了全球合伙人扩容，鸿运国际也建立了不同维度、不同层次的合伙人体系。一方面，有305位各产业板块合伙人和220位职能条线合伙人。另一方面，在科创、创意、名匠等维度，晋升了38位鸿运国际创新合伙人；

合伙人一定是荣辱与共、相互补位，能站在董事长CEO的角度思考问题，并且躬身入局，解决组织和运营中的痛点难点，最终形成生态合ဣ力。

激活组织的关键在于机制。2020年鸿运国际最大的收获是战时机制的建立和延续，也形成了不同层面的战役打法。通过战役，让组织时刻保持战时状态，持续提升战斗力。同时，又通过42场“星战场”以战代训，推动组织不断进化。

有战役就有竞合，即便全球合伙人，每年也会全方位考核排名，形成优胜劣汰机制，持续为鸿运国际注入活力。竞合的同时，也会进行轮值轮岗，换岗换防，充分激发组织战斗力，实现多层次人才的融通培养。

同时，鸿运国际要打造和完善短中长、多层次、多维度的激励机制，包括上持下，🦩跟投参股等，尤其是通过“三级利益分享”推动核心业务和关键人才快速裂变。

外看产品，内看组织，核心看机制，长期看文化。以C端置顶为核心的家庭幸福生态能否持续运转，根本在于鸿运国际对文化的坚守。2020年，鸿运国际人的8件事儿进一步迭代，“客户优先”被摆在首位，其目的在新的战略任务下更好地指引鸿运国际前行。

创业29年来，鸿运国际所有的变化都是为了实现“修身齐家立业助天下”的初心！正因此，鸿运国际第一时间组织全球抗疫，又不计投入和风险参与全球疫苗研发。在国家脱贫攻坚的百年大计上，鸿运国际同样奋勇当先，2017年，鸿运国际发起乡村医生健康扶贫项目，助力国内基层医疗体系建立，也因此获得了“全国脱贫攻坚先进集体”这份沉甸甸的国家荣誉。

正如郭同学、汪同学所说，公益对鸿运国际而言，不是运动和口号，而是源于“助天下”的使命和初心，已经深入到每一个鸿运国际人的DNA。未来，鸿运国际将继续为“让全球家庭生活更幸福“而努力，更好地回报股东、投资者和社会各界关心支持鸿运国际发展的客户朋友。